Comme tout projet d’amélioration, un projet de digitalisation de la gestion des relations fournisseurs (SRM) sous entend pour l’entreprise d’accompagner le changement auprès des collaborateurs concernés, démarche également appelée « change management ».
Commençons par rappeler ce qui peut paraître comme une évidence à savoir que la digitalisation des achats n’est pas une finalité mais un moyen pour l’entreprise d’atteindre ses objectifs en faisant levier sur ses achats. Ceci de surcroît pour les entreprises industrielles qui consacrent en moyenne 50% de leur CA aux achats.
Aussi, l’enjeu du « change management » sera de garantir l’adoption de la solution achats par les différents utilisateurs afin de produire les bénéfices nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés par le projet (efficience, savings, …).
Rappelons également que pour les PME & ETI le déploiement d’une solution SRM Source to contract se positionne la plupart du temps dans une logique de « primo équipement » et que le « change management » dans ce contexte est encore plus important.
Alors quelles sont les bonnes pratiques de « change management » pour le déploiement d’une solution SRM et d’e-sourcing :
- s’assurer en amont que le projet est pleinement reconnu par la direction générale et sponsorisé par les managers métiers concernés (achats, qualité, IT, …)
- intégrer le « change management » à chaque étape de la gestion de projet inerrante au déploiement de la solution achats dès le phase de kick-off et dans le cadre des comités (pilotage, projet, formation, …)
Il n’est pas rare de pouvoir trouver des caractéristiques communes à des projets qui se déploient dans le délai imparti et avec le taux d’adoption escompté :
- le projet et ses enjeux sont reconnus par la direction générale et promus vers les autres services
- le responsable projet de l’entreprise est sponsor, leader, et décisionnaire dans le cadre des comités de pilotage et en interne
- le responsable de projet de l’éditeur est un expert métier et il est décisionnaire
- le cadrage de projet est clair avec entre autres des objectifs, des ressources, un planning et un RACI
- les efforts de convergence et les points d’attention sont identifiés en amont (ex : data cleaning)
- les comités de projet s’opèrent conformément au planning défini et avec un nombre restreint de personnes (4 à 5 personnes)
- les « key user » sont identifiés en amont du projet et sponsor du projet
- l’accompagnement des « key user » vers les « end user » est complet et s’opère sur la durée
Un taux d’adoption élevé traduit un change management réussit, il convient donc d’accompagner l’adoption sur la durée. Raison pour laquelle le délai de mise en production, aussi court soit-il ne suffit pas à mesurer l’adoption. Il faut s’assurer après le « Go live » de recenser périodiquement les retours des différents utilisateurs (Key user, End user) pour faire en sorte de sécuriser ou améliorer le taux d’adoption. Cette démarche est bien souvent supportée par le service « Customer success management » de l’éditeur en lien étroit avec le responsable de projet de l’entreprise et les « key user ». Elle contribue également à orienter la roadmap de l’éditeur.
Société du groupe Oxalys, COBuy édite une solution SRM Source to contract (également appelée e-sourcing) dédiée à la gestion des processus achats et qualité fournisseurs des PME et ETI industrielles concernées par des achats de productions (achats directs). Développée par des acheteurs pour des acheteurs, la solution COBuy est aujourd’hui déployée auprès d’entreprises de tailles intermédiaires leaders sur leurs secteurs telles que Alsapan, Cadiou Industrie, Hensoldt Nexeya, Socomore, Ligier Group, …
